🏋qita3🏊      商业变动不能单纯视为国际品牌的“失败”。只不过，其扩张野心已经不再依赖过去“自上而下”的全球模板，而必须建立在对中国市场更深层的理解之上。{p}据报道，11月10日，CPE源峰宣布与美国餐饮品牌汉堡王达成战略合作，双方将成立合资企业（“汉堡王中国”）。该交易之前，餐饮品牌国际集团（Restaurant Brands International,RBI） 的一家子公司持有汉堡王中国近 100% 的股权。交易完成后，CPE源峰将持有汉堡王中国约83%的股权，RBI将保留约17%的股权。{p}简而言之，这场交易的主要特征，是汉堡王在资本层面被大幅度“中国化”。而这也并非近期的第一起，11月4日，星巴克咖啡公司宣布将与中国另类资产管理公司博裕资本达成战略合作，双方将成立合资企业，共同运营星巴克在中国市场的零售业务，根据协议条款，博裕将获得合资企业最多60%的股份，而星巴克保留40%股权。{p}这些商业操作之所以引发关注，是因为牵涉的品牌都有相当的符号意义。美式快餐、连锁咖啡，都曾经以万众瞩目的姿态进入中国市场，成了一种身份认同的象征。就像星巴克，曾经在文学影视作品中出现，代表着都市白领的生活方式和中产叙事的想象空间，但现在，至少中国市场的星巴克已经可以被一定程度上视为“本土品牌”了。{p}也要客观上看到，如今这些消息带来的震撼，恐怕不如前几年麦当劳化身“金拱门”那般强烈。彼时，麦当劳作为全球化浪潮的象征，其股权变动不仅是一场商业事件，更是经营理念从“美国味”到“中国味”的巨大转向。而如今市场对汉堡王、星巴克股权变化的反应显得更为平静，恰恰说明了一个趋势——国际品牌的“中国化”已不再是例外，而是一种常态。{p}毫无疑问，这些股权变动都诞生于共同的背景，即国际品牌已经面临着激烈的本土品牌竞争，迫切需要中国逻辑的介入。所谓“中国逻辑”，并不只是资本，而是一整套适应中国市场运行规律的商业思维，包括对消费层次的细分理解、对数字化零售体系的深度运用，以及对监管政策与消费者舆情的理解把握。{p}这些都是中国本土品牌的擅场。应当承认，率先进场的国际品牌，其实已经完成对国内相关商业形态的启蒙，很多品牌都曾以“中国的XX”为卖点，模仿致敬这些国际品牌的商业模式与品牌审美。但如今，角色正悄然反转。本土品牌更娴熟的本地化策略，以及负担更轻、转型更快的数字化、社交化运用，正迅速实现赶超，反向挤压曾经的“启蒙者”。{p}其实，商业变动不能单纯视为国际品牌的“失败”。他们依然有野心，比如汉堡王在成立合资企业之后，仍计划将中国市场的门店规模从目前的约1250家，拓展至2035年的4000家以上。只不过，其扩张野心已经不再依赖过去“自上而下”的全球模板，而必须建立在对中国市场更深层的理解之上。{p}类似事件最大的启示，终究还是开放和交流。可以想象的是，如果没有“对话”，国际品牌无法介入，国内品牌自然也谈不上超越。正是在开放语境下，“本土”与“全球”不再是零和博弈，而成为相互成就的力量；那些曾经难以想象的商业故事，今天都开始波澜不惊地让人接受了。{p}其实也只有在开放的空间里，人们才有可能重塑规则和逻辑。规则不是简单的定义，而是双方在不断磨合中形成的共识，潜移默化中再造的商业秩序。也要相信，保持开放，未来这样的故事就还会上演。🏇（撰稿：聊城）